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Développer l’IA – mais l’humain là-dedans?

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En tant que gestionnaire des opérations et des ressources humaines, il est de mon devoir de suivre les tendances en intelligence artificielle, mais aussi de m’assurer que l’équipe ne se sente pas comme une “poule pas de tête” avec tous ces nouveaux outils technologiques!

Depuis quelques mois, l’expression IA fait partie de mes expressions quotidiennes! Et aussi de celle de l’équipe! Et avec l’arrivée des agents IA — ces systèmes capables d’exécuter des tâches, de prendre certaines décisions et d’automatiser des processus plus complexes — une chose devient claire pour moi : l’impact ne sera pas uniquement technologique. Il sera aussi profondément humain, ce qui me tient à cœur, pour ceux qui me connaissent bien.

Dans mon rôle, mon défi n’est donc pas simplement d’intégrer l’IA et de m’assurer de la gestion du changement, mais aussi d’éviter que cette transformation crée de l’anxiété, une surcharge mentale ou un sentiment de déshumanisation du travail chez les employés. Ou encore de la confusion.

Oui, mais les bénéfices eux

Évidemment, je veux suivre la vague et je vois très bien tous les bénéfices de son utilisation. On implante l’IA pour gagner du temps, en productivité et efficacité, réduire les tâches à faible valeur pour optimiser notre temps… mais sans s’en rendre compte, c’est ainsi qu’on finit parfois par en demander encore plus aux équipes.

Il faut juste faire attention pour que nos attentes face à l’intelligence artificielle ne deviennent pas un fardeau pour l’équipe, car les changements arrivent aussi vite que les outils évoluent!

L’intégration de l’IA devrait d’abord servir à réduire la friction au travail : enlever des tâches répétitives, accélérer certaines recherches ou analyses, simplifier des opérations et libérer du temps pour des tâches à plus forte valeur humaine. Pas transformer chaque gain de productivité en nouvelle couche de pression.

Parce qu’au fond, les humains ne veulent pas seulement être plus efficaces. Ils veulent sentir que leur travail demeure utile, reconnu et intelligent.

C’est ici (évidemment je suis biaisée, mais bon! héhé) que le rôle des RH devient central.

L’une des erreurs fréquentes dans les projets IA est de présenter la technologie comme une transformation purement opérationnelle. Pourtant, dès qu’un employé entend les mots automatisation, agentique, efficacité, productivité ou optimisation, il peut se demander si son rôle sera encore pertinent d’ici six mois, ou si son rôle ne va pas complètement changer, et ce, même lorsque la direction n’a absolument aucune intention de remplacer des postes.

Le silence organisationnel devient alors anxiogène. Quand nos intentions ne sont pas clairement expliquées, les employés remplissent eux-mêmes les zones grises ou se font des idées. Et on sait aussi ce que les perceptions peuvent envoyer comme message.

Comment bien réussir ce virage

Les entreprises qui réussiront le mieux leur virage IA seront donc celles qui parleront rapidement et honnêtement des intentions réelles, notamment des raisons de ces changements, des problèmes à régler avec l’arrivée de celle-ci, des tâches à alléger. Mais il ne faut surtout pas oublier d’impliquer vos ressources dans ces changements. Parfois, les employés ont eux-mêmes des solutions encore plus pertinentes que celles auxquelles vous avez pensé!

C’est aussi pourquoi, chez Archipel, nous avons créé un comité d’intelligence artificielle dans l’équipe, pour représenter toutes les expertises.

Les employés acceptent généralement beaucoup mieux le changement lorsqu’ils comprennent qu’on cherche à augmenter leur impact, et non à diminuer leur importance.

D’ailleurs, l’un des risques les plus sous-estimés de l’IA n’est pas la perte d’emploi. C’est la perte de sens. Si un employé a l’impression que ses idées sont remplacées par des prompts, son jugement devient secondaire, son expertise est moins valorisée ou que tout doit maintenant être produit plus vite, on risque de créer une culture où les gens exécutent davantage, mais s’engagent moins.

L’IA peut améliorer la performance. Je suis d’accord, oui. Elle fait évoluer les rôles, définitivement. Mais elle ne remplace ni la créativité humaine, ni le discernement, ni l’intelligence relationnelle, ni la capacité de comprendre des nuances politiques, émotionnelles ou culturelles.

Autrement dit, plus l’IA progresse, plus les compétences humaines deviennent stratégiques.

Les organisations devraient donc éviter de former leurs équipes uniquement sur les outils. Elles devraient aussi renforcer ce qui différencie encore profondément les humains. Plus précisément la pensée critique, la capacité d’analyse, le jugement, la communication, et aussi l’empathie.

Parce qu’un employé qui sait utiliser l’IA sans développer son jugement devient simplement plus rapide, mais un employé qui développe son jugement avec l’IA devient beaucoup plus précieux.

Ça va tellement vite!

Un autre élément important selon moi concerne la vitesse à laquelle évoluent ces outils. On s’entend, chaque deux jours je reçois des courriels sur des conférences données en intelligence artificielle, sur l’agentique, sur la gestion du changement dans l’implantation de l’IA… ouf! Je ne sais parfois plus ce qui est pertinent pour mon équipe tellement cela évolue vite. Et on ne peut pas se mentir, il faut suivre! Par contre, quand on dit évolution, on dit aussi changement, nouvelle politique, nouvelle procédure, nouveaux processus, voire nouveaux rôles. Mais on n’a pas nécessairement le TEMPS pour s’adapter! Et c’est ce que je déplore ici.

Même les employés ouverts à l’innovation peuvent ressentir une fatigue cognitive importante lorsqu’ils doivent continuellement apprendre, s’ajuster et performer en parallèle.

Je me dois donc de m’assurer que les employés ne vivent pas de fatigue numérique, d’anxiété liée à la performance, de perte de confiance, de difficulté à déconnecter (je pourrais en nommer quelques-uns ici!), mais aussi de dépendance excessive aux outils.

En plus, les employés ne vont pas tous au même rythme côté nouvelle technologie ou nouveaux outils. Certains sont nés avec et en mangent au petit déjeuner, d’autres ont plus de difficultés à suivre. Il faut donc s’assurer de donner des tâches précises à ceux qui en veulent plus, et s’assurer de bien former ceux qui ont une capacité d’adaptation plus longue.

Le risque n’est donc plus seulement technologique. Il est psychologique.

C’est pourquoi les entreprises gagneraient aussi, selon moi, à normaliser le fait que personne ne maîtrise encore complètement cette transformation. Même les experts apprennent en temps réel. Créer une culture d’expérimentation — plutôt qu’une culture de performance immédiate — réduit énormément la pression sur les équipes.

C’est pourquoi notre comité d’IA se permet des phases tests, de valoriser les apprentissages plutôt que seulement les résultats et accepte que certaines expérimentations échouent, mais surtout, commence 1 ou 2 chantiers à la fois. Vouloir tout changer en même temps est impossible.

Au final, les entreprises qui tireront le meilleur de l’IA ne seront pas nécessairement celles qui automatiseront le plus vite.

Ce seront probablement celles qui réussiront à préserver quelque chose de rare : des employés qui sentent encore que leur intelligence, leur expérience et leur jugement ont de la valeur.