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Du micro-management au manager-coach

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En tant que gestionnaire des ressources humaines, j’ai souvent lu ou entendu que les employé.es quittent leur organisation pour un meilleur salaire, des avantages sociaux plus généreux ou de nouvelles possibilités de carrière.

Ces facteurs comptent, bien sûr.

Mais lorsqu’on prend le temps d’écouter les gens qui partent, une réalité revient sans cesse : ils ne quittent pas toujours leur entreprise. Ils quittent souvent (et malheureusement) leur gestionnaire.

Et c’est probablement l’un des plus grands paradoxes du monde du travail. Les organisations investissent énormément dans leur marque employeur, leur processus d’accueil, leurs avantages sociaux et leur culture. Pourtant, l’expérience quotidienne des employé.es se résume bien souvent à un seul groupe de personnes : les gestionnaires.

Les gestionnaires ne sont pas seulement responsables de la performance des équipes. Ils sont aussi les premiers moteurs de rétention… ou de démission.

Le leadership ne s’exerce pas sur une entreprise

Simon Sinek résume parfaitement cette idée :

« On gère une entreprise, mais on dirige des humains. »

Dans une vidéo que j’ai écoutée récemment sur le profil LinkedIn de Simon Sinek, cette phrase m’a paru simple, mais elle change complètement ma façon de voir le rôle d’un gestionnaire.

Un tableau de bord ne doute pas de lui-même.
Un budget n’a pas besoin d’être rassuré.
Un échéancier ne manque pas de confiance.

Les humains, oui.

Et c’est précisément là que le leadership commence.

Pendant longtemps, les organisations ont promu leurs meilleurs experts techniques à des postes de gestion. C’était logique : si quelqu’un est excellent dans son métier, il saura certainement mener une équipe à destination.

Aujourd’hui, je réalise que ce n’est pas si simple.

Être un excellent professionnel ne fait pas automatiquement de nous un excellent leader. Gravir les échelons ou avoir commencé en bas de l’échelle ne fait pas en sorte qu’une personne est un bon gestionnaire. Il peut s’avérer un bon visionnaire, un bon directeur général, mais manquer de compétences de leadership, d’écoute, d’ouverture aux nouvelles idées qui pourraient le propulser encore plus loin.

Les compétences techniques demeurent essentielles, évidemment! Elles donnent de la crédibilité et permettent de comprendre les réalités du terrain, mais elles ne suffisent plus.

Les organisations recherchent désormais des gestionnaires capables d’écouter, de communiquer, de donner du sens, d’accompagner le changement et de développer les autres. Bref, des personnes dont les soft skills deviennent un véritable levier de performance.

Le micro-management : une fausse impression de contrôle

Le micro-management naît rarement d’une mauvaise intention. Souvent, il est motivé par le désir que tout soit parfait.

Alors on corrige chaque courriel.
On reprend un dossier sans explication.
On vérifie chaque détail.
On repasse derrière les employé.es « juste pour être certain ».

Sur le coup, on a l’impression de gagner en qualité, mais en réalité, on leur envoie un tout autre message : « Je ne te fais pas entièrement confiance. »

À force de tout contrôler, on retire progressivement l’autonomie, l’initiative et la confiance. Les employé.es cessent de proposer des idées. Ils attendent les directives. Ils prennent moins de risques. Ils se démotivent, se démobilisent. Ne se sentent plus utiles, mais utilisés. La nuance est très importante.

Et une fois dans cet état d’esprit, pourquoi essayer quelque chose de nouveau si quelqu’un va refaire le travail de toute façon?

Le résultat est paradoxal : plus un gestionnaire contrôle, plus son équipe devient dépendante de lui.

Le manager-coach développe plutôt qu’il contrôle

À l’inverse, le rôle d’un manager-coach n’est pas d’avoir toutes les réponses. C’est d’aider les autres à les trouver. Il ne cherche pas à être indispensable. Il cherche à rendre son équipe autonome. J’ai un ancien collègue qui disait ceci : si les employé.es sont en mesure d’effectuer les tâches sans qu’ils aient besoin de moi, c’est que j’ai réussi à leur apprendre comment. Il souhaitait devenir dispensable! Il n’avait pas peur de perdre son emploi, car il savait propulser et développer les gens à devenir encore plus performants, sans jamais leur dire d’être plus performants!

Le rôle d’un gestionnaire n’est pas de créer de la performance. Il est de créer les conditions dans lesquelles la performance émerge naturellement.

Je pense que pour retrouver une culture de coaching, cela passe par des gestes simples, mais importants :

expliquer le « pourquoi » derrière les décisions;
poser des questions avant de donner une solution;
écouter les silences, les “je ne sais pas”;
offrir de la rétroaction qui fait progresser plutôt que de simplement corriger;
accepter que les gens apprennent aussi par leurs erreurs;
reconnaître les réussites autant que les occasions d’apprendre;
reconnaître les améliorations qui ont été apportées.

Parfois, un gestionnaire a un objectif en tête, et ce n’est jamais assez. Mais il faut aussi savoir reconnaître les avancements, les améliorations proposées, car il restera toujours des choses à améliorer. Donc si les efforts ne sont jamais reconnus, les employé.es peuvent se démotiver.

Un bon gestionnaire résout les problèmes. Un excellent gestionnaire développe des personnes capables de résoudre les prochains.

Le leadership inspirant : donner envie de contribuer

Accompagner les gens ne suffit pas. Les employé.es veulent aussi comprendre pourquoi leur travail compte.

Un leader inspirant ne motive pas uniquement avec des objectifs trimestriels ou des indicateurs de performance. Il est capable de relier le travail quotidien à une vision plus grande. Il aide chacun à comprendre la contribution qu’il apporte.

Pourquoi ce projet est-il important? En quoi améliore-t-il la vie des clients? Comment contribue-t-il à la mission de l’organisation?

Quand les employé.es comprennent le sens de ce qu’ils font, ils ne travaillent plus seulement pour accomplir des tâches. Ils travaillent pour faire avancer quelque chose auquel ils croient.

Et cette différence est immense.

Une vision inspirante n’est pas un slogan affiché dans une salle de conférence.

C’est une direction claire. Une ambition qui dépasse les résultats financiers. Une histoire dans laquelle les employé.es peuvent se reconnaître et avoir envie de jouer un rôle.

Les meilleurs leaders ne créent pas des suiveurs. Ils donnent envie aux autres de devenir eux-mêmes des leaders.

Les non-dits : les vrais ennemis des équipes

On parle souvent des conflits. Pourtant, les organisations souffrent bien davantage des conversations qui n’ont jamais lieu. Les attentes qu’on n’a jamais clarifiées. Les frustrations qu’on garde pour soi. Les rétroactions qu’on reporte par peur de créer un malaise. Les employé.es qui disent que « tout va bien », alors qu’ils sont déjà mentalement ailleurs. Les non-dits sont silencieux. Mais leurs conséquences sont bien réelles.

Ils fragilisent la confiance, nourrissent les interprétations et finissent par détériorer le climat de travail.

À l’inverse, les équipes les plus solides ne sont pas celles où il n’y a jamais de désaccord.

Ce sont celles où il est possible d’avoir des conversations difficiles avec respect, transparence et bienveillance. J’ai déjà entendu un ancien patron dire : “Oui, mais moi j’ai 25 ans d’expérience, je connais ça! “ pour faire taire un désaccord. Ça a eu son effet. Par contre, ça ne me permettra pas de discuter sur les meilleures façons possibles de se rendre à ton objectif.

Je n’étais pas en désaccord avec lui, et je ne remettais pas en question ses compétences ni sa vision, que je respectais. Toutefois, je remettais en question la façon dont on se rendait à cet objectif.

Mais le pire, c’est lui. Car il avait une belle opportunité d’écouter ce que les employé.es avaient à lui dire. Et pourtant, nous étions plusieurs à penser pareil. Mais son leadership était basé sur le contrôle, la peur, l’ego. Nous ne savions jamais si nous allions dire une phrase de travers qui allait nous faire perdre notre emploi.

Vous comprendrez que je ne suis pas restée! Pour ça et pour plusieurs autres raisons!

Une seule personne peut changer le climat d’une équipe

Je suis quand même assez en accord avec le fait qu’une seule pomme peut pourrir tout le panier. En gestion, cette image est malheureusement bien réelle. J’ai déjà vu un seul gestionnaire faire partir au moins quatre personnes. C’est triste! Car ces gens étaient bons.

Un seul gestionnaire qui contrôle excessivement, évite les conversations difficiles ou ne fait pas confiance à son équipe peut rapidement affecter la mobilisation de plusieurs personnes. À l’inverse, un leader inspirant peut transformer toute une culture. Il crée un environnement où les gens apprennent où ils osent essayer, où ils sentent qu’ils grandissent.

Et lorsque les employé.es ont l’impression de progresser, d’être écouté.es et de contribuer à quelque chose qui les dépasse, ils développent un sentiment d’appartenance que peu d’avantages sociaux peuvent remplacer.

Le leadership de demain sera profondément humain

Nous continuerons à investir dans la technologie, l’intelligence artificielle et l’automatisation.

Nous continuerons aussi à rechercher des experts compétents, bien évidemment!

Mais plus le monde du travail évolue, plus une évidence s’impose pour moi. Les organisations performantes ne seront pas seulement celles qui auront les meilleurs produits ou les meilleurs processus. Oui, bien sûr, une excellente stratégie, un bon produit et des employé.es expérimenté.es sont des éléments cruciaux. Mais je pense aussi que pour avoir une bonne stratégie, un bon produit et développer nos employé.es compétent.es, les leaders se doivent d’adopter des postures d’ouverture, d’écoute, d’empathie, tout en suivant les KPI et en établissant une vision claire. Les deux vont de pair, selon moi.

Des leaders qui offrent leur confiance plutôt que de tout contrôler, qui remplacent les réponses toutes faites par des pistes de réflexion, qui transcendent une vision plutôt que des directives. Parce qu’au final, les employé.es ne cherchent pas seulement un emploi. Ils et elles cherchent un endroit où il sera possible de grandir, où leur opinion compte, où leurs idées sont écoutées, où changer de trajectoire sera parfois la meilleure idée.